The Workplace Community est un livre fort intéressant pour ceux qui s’y connaissent déjà en organisation du travail!

The Workplace Community est un livre fort intéressant pour ceux qui s’y connaissent déjà en organisation du travail!

The Workplace Community Ian Gee and Matthew HanwellLe 6 mai dernier, le Club de lecture Affaires a passé en revue un livre qui porte sur les communautés de travail au sein des entreprises. Suite aux échanges avec notre panel, nous avons eu le grand privilège de recevoir les deux auteurs afin de pouvoir les interroger sur leur livre et des quelques points connexes.

Voici donc ci-dessous quelques extraits des argumentaires de nos panélistes, ainsi que la vidéo du panel en action! L’écoute du panel vous permettra d’avoir une meilleure appréciation des nombreuses nuances et points de vue des panélistes qui sont tous des experts dans le domaine des organisations à un niveau ou l’autre. Les échanges ont été très riches! La dynamique avec les auteurs a été particulièrement enrichissante!

De quoi traite le livre?

Pierre OuellettePierre Ouellette, psychologue organisationnel et doctorant à l’Université de Montréal, résume en quelques mots le livre “The Workplace Community : A Guide to Releasing Human Potential and Engaging Employees”. Cet ouvrage est issu d’un projet de transformation organisationnelle chez NOKIA, un projet visant à faire passer l’entreprise d’un statut de manufacturier de téléphones à fournisseur de contenu d’Internet mobile. Dans ce contexte, on avait besoin d’agilité dans les méthodes de travail. Il explique que ce livre expose bien les 4 formes de processus de travail que l’on connait :

  • hiérarchique (en silo)
  • par projet (équipe)
  • entrepreneuriale
  • par communauté de travail (celle décrite dans le livre)

Le livre présente aussi des outils permettant de développer et de travailler dans une approche de communauté de travail dans l’entreprise, de passer d’une logique hiérarchique à une logique d’intelligence collective qui se met en place pour innover et développer des solutions. Il présente de nombreux outils, dont un que j’ai moi-même créé avec une collègue. Ce sont les auteurs eux-mêmes qui ont développé cette expertise qu’ils nous présentent dans ce livre.

Le point de vue des panélistes

Frédéric Aunis, président de Open-Move

Frédéric Aunis trouve ce livre extrêmement pratico-pratique. À son avis, il rend l’approche des working communities simple. À titre d’exemple, dans le contexte de son expérience chez L’Oréal, il constate qu’il leur manquait un retour d’expérience qu’il a trouvé dans ce livre. <Sans hésiter, je mettrais ce livre dans mon coffre à outils.  J’y trouve des liens avec la gestion du changement, la performance d’équipe. Cependant, j’aurais aimé trouver un approfondissement du sujet portant sur le comment on met en place une “workplace community” dans une entreprise où il y a parfois plus de freins que de motricité.>

Mila Araujo, directrice des services en assurance personnelle chez Ogilvy Assurances Inc.

Mila témoigne qu’elle utilise depuis plusieurs années des approches telles les « workplace community ». Ce livre représentait donc un intérêt certain pour elle car on y retrouve beaucoup d’information. Il démontre aussi que l’expérience des auteurs est très variée, qu’ils ont eu à relever plusieurs défis, ce qui donne beaucoup de valeur au livre. À noter qu’il ne représente toutefois pas un livre d’introduction au sujet, mais plutôt une référence pour quelqu’un qui est déjà dans le domaine qui se pose des questions ou qui cherche des idées pour gérer différentes situations.

Carole Lamoureux, professeur ESG-UQAM et présidente de la Société québécoise de psychologie du travail et des organisations,

Carole LamoureuxJe trouve que ce livre est très généreux. Il prône la générosité dans l’approche des communautés organisationnelles, en ce sens qu’il y a tellement d’outils, de réflexions de la part des auteurs. On voit qu’ils ont rencontré difficultés et succès dans leur démarche.  Ce livre est un véritable “handbook”. C’est un ouvrage pour accompagner les gens qui démarrent une communauté – surtout dédié à ceux qui initient le processus. Le livre explique aux initiateurs les difficultés auxquelles ils risquent d’être confrontés et comment faire pour les gérer de façon très concrète. On y présente le type de  soutien à obtenir, la façon d’évaluer les actions… ce qui est très important.  On voit que les auteurs croient à leur affaire. Ils ont l’ouverture et le réalisme de dire les vraies choses, de présenter les différences de cas.>

Tout petit bémol, elle aurait aimé avoir davantage d’exemples pratiques. À une occasion, les auteurs citent un cas, mais n’y reviennent pas par la suite. Elle aurait aimé avoir davantage de références.

François Lavallée, président Aliter Concept

Francois LavalléeDans son rôle d’observateur au sein du panel, il pose une question à propos du livre et des références auxquelles faisait allusion Carole : <Les auteurs ont-ils utilisé les travaux d’Etienne Wenger relativement à ses recherches sur la communauté de pratique ?>

Carole Lamoureux confirme qu’ils en font seulement mention, mais ne l’aborde pas profondément.

François Lavallée mentionne qu’il anime des communautés de pratique interentreprises depuis 2003, mais en 2004 – à la lecture des livres sur les recherches d’Étienne Wenger – il a découvert qu’il appliquait déjà ses principes.

Pierre Ouellette : L’élément de communauté amené par les auteurs est aussi basé sur l’expérience qu’ils ont vécu chez Nokia en Finlande. Le but était d’arriver à innover et à trouver des solutions d’affaires nouvelles pour l’entreprise. Ici, la communauté est davantage un processus de travail pour des enjeux organisationnels.

Frédéric Aunis adresse une question à Pierre Ouellette : <Tu as repris la base du livre qui est une expérience chez Nokia – ce qu’on appelle le « management à la Viking », c’est-à-dire la hiérarchie plate. Est-ce que cela a eu un impact sur la facilité de mettre en œuvre la communauté de travail dont on parle dans le livre, ou si l’exemple de Nokia peut être transposable à une entreprise française qui est généralement plus hiérarchique ?>

Pierre Ouellette : <Effectivement, si je me réfère à la façon dont on travaillait chez L’Oréal, on travaillait beaucoup par communauté, mais le lien hiérarchique était plus fort que chez Nokia car la culture luthérienne des finlandais est plus égalitaire. Le statut n’est pas aussi important. Alors chaque transformation implique un changement culturel au niveau du leadership, ce sujet est moins abordé par les auteurs car ils sont fort imprégnés par la culture finlandaise. Il faudrait donc, pour implanter une telle approche, penser à la gestion de changement. Le livre suggère aussi de faire une bonne analyse des parties prenantes (stakeholders).>

Mila Araujo Stratège Social BusinessMila Araujo : Dans l’entreprise pour laquelle elle travaille, Mila a créé des communautés dans certains départements, ainsi qu’au bureau de Toronto. Elle peut constater la différence entre ceux qui sont en communauté et les autres qui ne le sont pas. Alors elle souhaitait par cette lecture, trouver un livre à suggérer aux autres membres de l’entreprise, qu’ils pourraient lire et qui leur permettrait d’apprendre, pour les encourager à participer. Mais ce n’est pas un livre que l’on peut partager avec des gens qui n’ont aucune connaissance dans le domaine, car il est trop technique et par ailleurs, il identifie aussi les diverses problématiques – par exemple, les chapitres 5 et 6 parlent des multiples difficultés vécues – cela risque de les décourager à s’investir. Elle aurait aimé plus d’exemples, mais comprend que c’est une nouvelle tendance dans l’industrie, et que les auteurs n’avaient peut-être pas beaucoup d’exemples disponibles.

Carole Lamoureux pense, pour sa part, que <ce livre est dédié à ceux qui sont déjà convaincus et qui désirent s’outiller. Les outils qui sont là, serviront davantage à l’expert plutôt qu’à quelqu’un qui n’a aucun contact, aucune connaissance de la communauté de pratique. Le livre ne s’affaire pas beaucoup à examiner si l’on doit rester dans la philosophie de gestion actuelle ou si l’on doit aller vers ce processus, on va rapidement vers les outils.>

Frédéric Aunis : Selon lui, le livre profiterait à un leader de projet dans l’implantation d’une workplace community, des leaders relais, un livre de références dans lequel on se replonge à certains moments en cours de mise en place d’une telle communité. Un point de départ qui serait intéressant à développer est celui de la fabrication de sens (sense making). La notion de ce qui permet de déclencher chez l’ensemble des individus, l’envie d’en faire partie. Lorsque l’on a compris le sens, on rentre dans le livre très facilement, on s’y intéresse. Aussi, le risque pour n’importe quel débutant est de croire qu’il s’agit de LA solution – panacée universelle – qui remplace toutes les autres.

Où en sont les entreprises par rapport aux workplace communities sur les autres continents ?

Frédéric Aunis : Il a le sentiment que de toute façon, historiquement le workplace community existait depuis toujours. Le principe est simplement revisité. Cette notion existe sûrement dans toutes les entreprises.

Point de vue des auteurs: Ian Gee et Matthew Hanwell

Nous avons eu le privilège d’accueillir les auteurs lors du panel. Voici quelques unes des questions que nous leur avons posées.

Votre livre contient beaucoup d’outils, de scénarios, mais peu d’exemples concrets, pourquoi?

Matthew Hanwell : La confidentialité des données, les contrats d’exclusivité ne permettaient pas de transmettre des cas concrets, c’est pourquoi nous avons opté pour la présentation de divers scénarios pour donner des exemples. Cependant, les scénarios sont basés sur de véritables expériences.

En vous basant sur votre expérience, lorsque quelqu’un n’est pas familier avec le concept de communauté, comment peut-on arriver à convaincre une entreprise de démarrer le processus? (François Lavallée)

Matthew Hanwell : Souvent, les leaders ont peur des communautés, ils pensent qu’elles ne sont pas organisées, non structurées, sans but, ni objectif… Il faut que quelqu’un croit au concept de communauté et aille de l’avant.

Ian Gee : Quand à la réticence des leaders à aller de l’avant avec les communautés, je crois que c’est une façon de travailler et qu’un changement d’ADN est requis pour amener les gens à se sentir plus à l’aise avec cette façon de faire!

Croyez-vous que les communautés doivent être dans un même lieu physique, ou qu’elles peuvent être virtuelles? (François Lavallée)

Matthew Hanwell : Les deux. J’ai même trouvé qu’elles peuvent être à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise traditionnelle, et peuvent tout de même créer et innover ensemble.

Pour revenir au succès de cette approche chez Nokia, nous avons parlé plus tôt de la possibilité que cela soit dû à la culture hiérarchique chez Nokia, mais que faudrait-il proposer pour que cela se réalise également dans un autre pays ou dans une autre organisation? (Pierre Ouellette)

Matthew Hanwell : La culture hiérarchique chez Nokia favorisait cette approche. Si une organisation est très hiérarchisée et strictement contrôlée, cela peut inhiber le développement de communautés dans l’organisation.

Ian Gee : Pour ma part, il y a aussi une chose qui n’a pas été abordée dans ce livre, c’est le profil d’âge, les étapes de la vie. Comment travailler avec des gens plus à risque, de même génération ou non.

Frédéric AunisPourrait-il y avoir un risque à proposer la hiérarchie et les communautés de travail? Plus intelligent en termes d’obtenir des dirigeants, des gens au sommet de la hiérarchie, de lire le livre, d’introduire la ligne parfaite et le rôle de la performance de chacun des composants. La hiérarchie offre de bons aspects à la prise de décision en termes de performance, et les communautés de travail ont aussi de bons points liés à la prise de décision. Il est un point important, surtout si vous voulez que les gens clés dans l’organisation lisent ce type de livre et entrent dans le processus de l’expérience des communautés de travail. (Frédéric Aunis)

Ian Gee : Il y a une place pour la hiérarchie, mais ce que vous me faites penser, c’est que nous devrions faire davantage appel à la notion d’héritage de la part des hauts dirigeants – héritage de l’expérimentation qui fournit certains éléments remarquables.

Matthew Hanwell : Il y a la relation et la puissance de la relation, forte entre la communauté et la hiérarchie. Une des histoires intéressantes de Nokia est qu’à un certain point, les hauts dirigeants voulaient être associés à ce développement et à l’émergence de la collectivité. Ils voulaient être invités aux événements communautaires, il y avait donc de bonnes choses pour eux d’être associés à cette réflexion.

Mila Araujo :< Compte tenu de mon expérience dans une entreprise hiérarchique, je crois que la hiérarchie n’est nullement en péril dans la mesure où il y a des directeurs, des leaders, dans la communauté pour assurer le suivi des lignes directrices de l’entreprise. Alors la communauté peut s’exprimer et partager, et comme directrice, je n’ai pas à intervenir ou à surveiller la communauté car j’ai moi-même formé cette communauté à travailler ensemble. Dans le livre, il est dit que l’on vérifie et que l’on choisit à quel moment intervenir. Je crois que certaines personnes seront apeurées à la seule pensée de mettre en péril les structures établies – car les gens sont réticents face aux changements. Mais j’ai trouvé que ça ne prend pas de temps à réaliser que des outils existent pour soutenir le management des différents services et des différents projets. J’encourage les gens à renoncer à leurs craintes de perdre le contrôle parce qu’ils permettent aux gens de parler. Les directeurs observent et décident à quel moment intervenir. C’est un outil à utiliser par la hiérarchie et c’est probablement l’outil le plus important pour avancer davantage dans ce genre de structure de travail.>

Matthew Hanwell nous fait part d’un exemple amusant qui s’est passé chez Nokia. Un employé a commencé à partager de l’information sur les salaires autour du monde. Un responsable du service de la compensation lui a demandé que l’on cesse d’agir de la sorte. Il lui a demandé en quoi cela était-il mal, propageait-il de fausses informations? Cette situation démontre qu’il est toujours possible d’intervenir, mais qu’il lui semblait préférable que l’employé en discute à l’interne, dans un de leurs forums, puisqu’à l’extérieur, d’autres avaient la même discussion. Donc, on a toujours l’opportunité d’intervenir de manière appropriée.

Les questions en provenance de nos auditeurs

Jean-Claude Plourde, un fidèle auditeur pose la question suivante : Est-ce qu’on retrouve dans le livre certaines composantes des organisations agiles et des activités de « scrum master » ?

D’après Pierre Ouellette : <Chez Nokia, on était passé d’une approche de cascades à une approche « scrum » ou par projet, mais on ne doit pas seulement travailler en communauté, les 4 modes d’organisation du travail doivent exister en concomitance dans l’entreprise. Le livre porte davantage sur la communauté de travail comme un des modèles.>

Frédéric Moreau, également un fidèle auditeur et panéliste du Club se demande : Où en sont les entreprises québécoises en termes de transformation et de culture collaborative du management ?

Pour Carole Lamoureux : <Si je me fie aux pratiques des personnes qui viennent faire un MBA,  cela évolue extrêmement vite et que cela évolue véritablement dans le sens d’une plus grande collaboration. Les embuches, lorsqu’il y en a, sont davantage structurelles que dans la philosophie, les croyances ou les valeurs de l’entreprise. Les communautés existent, mais souvent de façon informelles, provenant souvent d’initiatives personnelles non sponsorisées.>

Frédéric_MoreauFrédéric Moreau: <À propos du profil d’âge auquel Ian Gee faisait référence plus tôt, un auditeur demande s’i les auteurs ont remarqué une différence majeure entre la génération Y et votre génération? Si oui, quel est-il et
comment pensez-vous que cela ait un impact sur l’organisation dans sa façon d’opérer à l’avenir ?>

Ian Gee: les organisations font face à certaines tensions dans l’organisation du travail. Les communautés peuvent offrir d’intéressants échanges, mais il croit que l’initiative viendra des générations Y et Z car elles y travaillent déjà via les réseaux sociaux. Ces générations ne voient peut-être pas les mêmes limites que les baby-boomers ressentent.

Frédéric Aunis ajoute que le concept de « génération » n’est pas une question d’âge, c’est une question de mentalité!…

A qui s’adresse ce livre?

Micheline Bourque aborde le fait que suite aux commentaires des panélistes, on a l’impression que ce livre n’est pas fait pour des gens qui connaissent rien des communautés de travail. Vous, les auteurs, qui souhaitiez-vous avoir comme lecteur de votre livre?

Ian Gee : <J’aimerais que les gens qui pensent et rêvent d’une nouvelle façon de travailler lisent ce livre.>

Matthew  Hanwell : <Pour moi, c’est simplement une question d’affaires. Je voudrais qu’il soit lu par ceux qui veulent réaliser de meilleurs résultats, les leaders, les directeurs RH, afin qu’ils découvrent comment faire participer les gens et la façon dont la communauté vous aide à mobiliser les gens, en les aidant à faire un meilleur travail et de s’y plaire.>

Le mot de la fin va à notre observateur, François Lavallée : La question était d’acheter ou de ne pas acheter… je l’ai acheté!

The Workplace Community est un livre fort intéressant pour ceux qui s’y connaissent déjà en organisation du travail!

Entrevue: Perspectives Auteurs – Claudine Blackburn et Sylvain Tétreault, Gérez mieux, Stressez Moins!

Claudine_Blackburn_Sylvain_Tétreault_gérez_mieuxGérez Mieux,  Stressez Moins est une collection de 5 ouvrages dédiés aux gestionnaires. Écrite et éditée par Claudine Blackburn et Sylvain Tétreault, cette collection a toute une histoire derrière elle. C’est ce que nous désirons découvrir avec eux lors de cette entrevue: Perspectives Auteurs.

Claudine Blackburn et Sylvain Tétreault sont des partenaires en affaires et dans la vie. Passionnés par leur métier, ils  offrent des services de ressources humaines et en développement des gestionnaires. Ensemble, ils nous raconteront leur parcours, celui qui les a mené à écrire et publier eux-même 5 ouvrages qui s’adressent aux gestionnaires.

Mine de rien, la série intitulé: Gérer Mieux, Stressez Moins fait maintenant le tour de la planète. Une histoire remarquable qu’on vous fait découvrir par le biais d’une entrevue avec les auteurs!
Pour les curieux, voici leur site web:  http://www.blackburntetreault.com/

Venez les écouter, leur poser des questions le 3 juin prochain de 12h à 12h30  Pour vous joindre à l’événement, cliquez là : Perspective Auteurs: Claudine Blackburn et Sylvain Tétrault, Gérez Mieux et Stressez Moins.

 

 

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Entrevue avec Raymond Morin sur La Génération C (Connectée) Le marketing d’influence à l’ère numérique

Génération connectéeRaymond Morin, vient de publier chez les Éditions Kawa, un livre qui s’intitule: La Génération C (connectée), Le marketing d’influence à l’ère numérique. Le livre est préfacé par Neil Schaffer, un expert de renommée mondiale en matière de médias sociaux. Son blogue Maximize Social Business est très populaire. Raymond Morin y est d’ailleurs blogueur invité.

Notre courte entrevue avec Monsieur Morin vous permettra de découvrir son plus récent ouvrage! De quoi parle l’ouvrage, à qui s’adresse-t-il?

Qui est Raymond Morin?

Comme il le dit lui-même, Raymond Morin est membre du slash generation, une génération de freelance, par obligation et par choix personnel, qui agit comme coach, consultant, formateur, auteur et conférencier…

Vous pouvez visiter son blogue Entreprendre le virage à l’ère numérique pour accéder une multitude d’articles dont beaucoup sur le marketing d’influence. Il est également blogueur invité sur des plateformes de renom, tel Maximize Social Business.

Pourquoi a-t-il choisi une maison d’édition européenne, les Éditions Kawa?

C’est par un concours de circonstances, car son éditeur Transcontinental venait de publier 4 ou 5 ouvrages sur le sujet. Et comme son auditoire en France est assez considérable, il s’est retourné vers les Éditions Kawa. Cette maison d’édition se spécialise dans le marketing digital, ce qui explique le lien naturel. La maison publie également en anglais. De plus, monsieur Morin  avait déjà collaboré avec eux sur deux ouvrages collectifs publiés chez les Éditions Kawa.

De quoi parle son livre?

Comme le suggère le livre, il y a deux thématiques: la génération connectée (les consommateurs branchés, partant des baby boomers aux plus jeunes générations) et le marketing d’influence.

On y décrit d’ailleurs très bien et avec beaucoup de données de recherche qu’elles sont les différences entre les générations et ce qu’est la génération Connectée. La génération Connectée a une influence sur les marques. et le marketing d’influence ressort comme une pierre angulaire pour obtenir du succès sur les médias sociaux.

Évidement,  le concept d’influence qui y est présenté de façon progressive. On définit ce qu’est l’influence, ce qu’est un influenceur. Pour ceux qui s’y connaissent moins, attendez-vous d’apprendre de nouveux mots, de nouveaux concepts. Que sont les ambassadeurs? Qu’est-ce que l’engagement? On aborde bien sûr comment faire du marketing d’influence. Oy couvre aussi plusieurs éléments quant à la mesure de l’influence. On ne peut pas non plus parler de marketing d’influence sans parler de contenu.

Le concept d’influence est la nouvelle science du marketing, à la fois très complexe et comportant plusieurs volets.

À qui recommander ce livre?

Monsieur Morin l’a écrit en pensant aux professionnels autonomes qui cherchent à se faire une niche dans les médias sociaux et aux marques qui cherchent aussi à se démarquer.

Bref, à mon avis, le livre est un bon ouvrage à lire pour bien saisir ce qu’est le web social et qui est ce consommateur du futur. Je l’offrirais à des entrepreneurs, des chefs d’entreprise qui hésitent à s’investir dans le web social, parce qu’ils sont toujours en quête de la réponse à la question ‘qu’est-ce que ça donne’, le fameux Retour sur Investissement?  Je le donnerais également à toute personne pour qui la notion d’influence n’est pas claire. Le livre est bien écrit, se lit facilement. Il n’est pas volumineux…

Mot de la fin qui dit tout – parole à Raymond Morin

Il y a 3 milliards de pages web, 200 millions de blogues, 1,4 millards de membre sur Facebook. Pour arriver à créer sa niche, il faut comprendre qu’il faut se démarquer d’une manière ou d’une autre. Et une façon d’y parvenir, c’est par le marketing d’influence. Il y a tout un cheminement à suivre, un processus à entreprendre au niveau de l’apprentissage du  numérique.

Malheureusement, il n’y a pas de raccourcis pour y arriver.  Il faut s’embarquer dans ce processus. Il faut bâtir sa réputation, gagner la confiance des utilisateurs et cela ça se fait par l’établissement de relations. Aujourd’hui, on parle de médias sociaux, et c’est là la clé, la clé de pouvoir adopter une approche nouvelle qui va permettre d’effectuer une véritable transformation social qui est en lien avec la réalité d’aujourd’hui.

Fiche Bibliographique:

Raymond Morin, Génération C (connectée). Le marketing d’influence à l’ère numérique, Editions Kawa, Collection Tout Savoir sur… @2015, 117 pages.

 

 

 

 

The Workplace Community est un livre fort intéressant pour ceux qui s’y connaissent déjà en organisation du travail!

Scaling Up, tout comme Rockerfeller Habits, est plein de bons conseils d’après le panel!

Scaling Up Verne HarnishScaling Up, How a Few Companies Make It… and Why The Rest Don’t, de Verne Harnish, représente une mise à jour pertinente de Mastering the Rockerfeller Habits – ayant connu un franc succès dès sa sortie. Comme le dit si bien le titre, cet ouvrage nous amène à mieux comprendre pourquoi certaines entreprises réussissent et d’autres pas…

Paule Genest anime avec doigté ce sympathique débat entre Mathieu Bélanger – présentateur du livre, et deux critiques : Stéphanie Kennan et Alain Thériault. Réussiront-ils à convaincre Louise Désilets de le lire?… C’est ce que vous verrez en lisant ce compte rendu, ou en écoutant la visioconférence, en cliquant sur l’hyperlien.

Le panel du club en action

Pour écouter le panel en action, cliquez sur le vidéo!

Pourquoi Mathieu Bélanger a-t-il  proposé ce livre au Club de lecture Affaires.

Mathieu Bélanger Parkour3Mathieu Bélanger : J’ai proposé ce livre parce que Scaling Up est la 2e version d’un livre que j’ai apprécié et qui a été significatif dans la croissance de mon entreprise. L’auteur nous propose une structure d’exécution pour préparer une croissance efficiente qui séparée en 4 grands thèmes : People retenir les bonnes personnes ; Strategy – créer une vraie stratégie ; Execution pour une exécution efficace ; Cash – avoir l’argent requis.

Il s’agit d’un livre bien présenté – avec un résumé au début de chaque thème. L’auteur parle également des barrières car il peut être difficile à implanter : leadership – infrastructure évolutive (scalable) – dynamique des marchés… On retrouve aussi dans ce livre une multitude de modèles (templates) riches en information et en contenu.

Qu’en pense le panel : Qu’avez-vous trouvé à la lecture de ce livre ?

Alain Thériault a beaucoup aimé l’approche très structuré du livre. Un framework qui touche tous les aspects par les 4 catégories exprimées de façon très générale. À lire, mais à travailler en même temps que la liste des growth tools car il prend alors toute sa puissance. Alain met en lumière le besoin d’avoir des employés engagés pour mettre en place une telle structure.

Stéphanie Kennan trouve que si l’on n’a pas lu le 1er livre – Mastering the Rockerfeller Habits – c’est un vrai mal de tête ! Elle a donc a dû ressortir le 1er livre pour mieux apprécier les listes, les outils… L’approche est structurée et pertinente, mais représente tout de même un défi colossal par lui-même.

À la lumière de ce livre, faut-il être courageux pour être capable de garder les bonnes personnes ?

Stéphanie Kennan croit qu’il est plus important de choisir que de garder les bonnes personnes. Aujourd’hui, dans un monde de service, c’est la personne qui fait la différence.

Mathieu Bélanger croit également qu’il est important de retenir ses employés, mais les bonnes personnes.

Alain Thériault pour sa part souligne l’exactitude de l’expression « Higher slowly, fire quickly », car la lenteur à se débarrasser de certaines personnes représente un problème d’imputabilité des gens par rapport au processus en place. Il a constaté que quelqu’un peut être très compétent sur un sujet, mais lorsqu’on le met dans une situation de responsabilité, rien ne va plus.

Le fait pour un leader d’apprendre à déléguer, est-ce que cela a retenu votre attention ?

Mathieu Bélanger: Quand tu fais la liste des responsabilités, il est presqu’impossible de tout déléguer – c’est un travail de 12 à 18 mois si tu veux tout implanter, et le faire d’une façon correcte, pas tout à la fois.

Stéphanie Kennan: Pour un entrepreneur, arriver à déléguer cela représente presque une thérapie! Ce livre nous rappelle qu’il faut le faire, mais encore faut-il avoir les ressources pour le faire. Mais cela reste important sinon tu n’arriveras pas à tout faire.

Alain Thériault: Cela représente une difficulté évidente, et l’hésitation à le faire est compréhensible car si ça marche c’est à cause d’eux, mais si ça ne marche pas c’est à cause du décideur qui a choisi les mauvaises personnes!

Comment ce livre vous permet – comme entrepreneur – de poser un regard nouveau sur l’élément de stratégie?

Paule Genest: À propos du thème « stratégie », le livre mentionne « stop working in the business, start working on the business », c’est-à-dire la stratégie dans la globalité, le pouvoir de garder le focus sur la stratégie de positionnement, de mettre de l’avant une facilité, et en même temps réduire le fardeau du stress. Comment ce livre vous permet – comme entrepreneur – de poser un regard nouveau sur l’élément de stratégie.

Stéphanie Kennan: On ne pourra jamais assez le dire, l’importance de travailler sur l’entreprise. Est-ce que j’y arrive?… Ça revient à déléguer. Faire l’intégration de chacune des décisions – petit à petit on y arrivera, mais c’est un défi, et je ne sais pas dans quelle mesure le livre aide à intégrer le comment.

Mathieu Bélanger: En lisant le livre, on travaille davantage sur l’entreprise que dedans! Notre responsabilité réside dans le choix des bonnes personnes pour une meilleure délégation efficace.

Alain Thériault Start-up CoachAlain Thériault: Les plus jeunes entrepreneurs semblent moins contrôlant que la génération précédente, et la question de travailler sur/dans l’entreprise tout le monde y est sensible, mais on en fait des bouts. Je suggère à mes clients de déterminer un temps, dédié au travail sur l’entreprise – une plage horaire où ils ne seront pas dérangés. Le livre est une source d’inspiration car il foisonne de références, de meilleures pratiques, et donne même l’indication des pages particulières, essentielles à lire.

Mathieu Bélanger: Avant, nous faisions des rencontres toutes les 2 semaines sur ce sujet, maintenant on le fait à toutes les semaines. Le livre donne ce genre de structure pour nous forcer à travailler davantage sur l’entreprise.

Qu’entend l’auteur par « stratégie »?

Mathieu Bélanger: Assurément une stratégie d’entreprise à haut niveau, une stratégie de mise en marché, de positionnement. Il s’agit là d’une approche intéressante, mais assez complexe – d’ailleurs le chapitre le plus lourd du livre.

Alain Thériault a d’abord aimé la distinction entre « réflexion stratégique » et « planification d’exécution ». Deuxièmement, le partitionnement dans les outils. Il est intéressant de voir la façon dont cela descend vers les employés. Le document d’une seule page (one-pager) facilite la communication, de manière systématique dans la méthode. Dans le livre, les valeurs d’entreprise ne sont pas des trucs grandiloquents, mais plutôt ce qui est valorisé, reconnu, encouragé dans l’entreprise. Reste à savoir si les valeurs sont bien communiquées aux employés!…

Stéphanie Kennan est d’accord avec Alain. Mais il s’agit d’un chapitre difficile, sans aucun doute le plus opaque. Alors que le mot « stratégie » est souvent galvaudé, nous avons besoin d’un positionnement très clair, communiqué tout aussi clairement à l’ensemble de l’entreprise.

Mathieu Bélanger: Le mot clé est « focus », afin d’enligner correctement toute l’entreprise.

L’observatrice, Louise Désilets veut en savoir davantage

Louise DésiletsLouise Désilets, l’observatrice du débat, a quelques questions pour les panélistes. En se référant à son rôle chez Cogeco pendant 12 ans en planification stratégique, elle a maintes fois fait des exercices sur l’approche : définir la stratégie, la décliner et l’exécuter au sein de toutes les équipes opérationnelles – alors quelles sont, d’après le livre, les clés du succès de ce genre d’approche. S’il y avait 2 ou 3 choses à faire par la compagnie, que devrait-elle faire pour que cette approche ait du succès.

  • Paule Genest mentionne avoir été marquée par le Big Hairy Audacious Goal (BHAG), comme s’il fallait d’abord se raccrocher à ce rêve ultime qui a vu naitre l’entreprise.
  • Stéphanie Kennan, pour sa part, a l’impression que le BHAG rappelle l’importance d’avoir un sens derrière l’entreprise et que c’est ce sens qui donnera aux employés, l’inspiration et le désir de s’investir, plutôt que juste vouloir grossir pour grossir. <Si on oublie cette notion là, il est difficile pour les gens de nous suivre>.
  • Alain Thériault avance 2 points : véhiculer une histoire et l’importance d’utiliser un seul mot pour se définir et rallier les troupes.
  • Louise Désilets affirme que pour elle, à la base, l’important c’est le leadership.  Stéphanie Kennan comprend bien Louise car nous devons prêcher par l’exemple. Il faut être aussi exigeant envers soi-même qu’envers les autres. Il faut montrer la voie, sans compromis sur l’énergie que l’on est prêt à y mettre. Il s’agit de la 1ère exigence pour suivre un processus comme celui là.
  • Mathieu Bélanger opine en expliquant qu’effectivement la 1ère étape est de bâtir l’équipe, de choisir les bonnes personnes.

Paule Genest PGRPPaule Genest relance la discussion sur une des fonctions clés du leadership : « delivering frequent messaging and metrics to reinforce the key attributes of the compagny and culture». Concernant cette notion d’évaluation, quelles sont nos mesures d’évaluation? Les avons-nous communiquées à nos employés? Communication et rétroaction – où sont les bases d’évaluation ?

Stéphanie Kennan mentionne que les indicateurs de performance sont en lien avec les objectifs de l’entreprise – particuliers à chacune – donc le livre ne pouvait proposer une liste (tool box) des indicateurs de performance universelle. Mais cela représente un important défi de rendre mesurable des éléments qui sont souvent qualitatifs.

Mathieu Bélanger ajoute que les managers doivent être responsables de mesurer les performances.

Alain Thériault affirme qu’il est important d’implanter des mesures d’évaluation, mais il est toujours problématique de mesurer les éléments qualitatifs, et aussi important les éléments quantitatifs. Il faut former les employés à nous offrir une solution lorsqu’ils nous présentent un problème. Déterminer des indicateurs qui favorisent des interactions avec les employés – le concept « green, light green, yellow and red ». Ce genre d’indicateurs s’insère bien dans une petite entreprise.

Est-ce que ce livre leur a fourni des outils vraiment utiles dans la croissance de leurs entreprises.

Mathieu Bélanger confirme avoir déjà implanté quelques trucs et outils, comme le modèle 3W, facile à intégrer et très utile. Ce livre offre plusieurs outils que l’on peut implanter et qui donnent rapidement de bons résultats.

<Je suis très reconnaissante envers Verne Harnish pour tout ce qu’il a apporté en termes de ressources humaines (RH) à mon entreprise, car cela fonctionne ! Par exemple, le processus d’embauche, d’accueil, d’intégration, les évaluations… son défi 2015 et ça fonctionne.> Stéphanie Kennan

Dernier tour de table…

Louise Désilets conclut que, compte tenu de son cheminement de carrière et de son expérience professionnelle, ce genre de livre propose une approche indispensable pour les entreprises tant les start-up que les existantes, afin qu’elles obtiennent le succès financier escompté. <Malgré le fait que les outils ne semblent pas très faciles à utiliser, il semble avoir une approche structurée>. Elle recommanderait de lire le livre et d’adapter les outils aux besoins de chacun, ou d’aller chercher les références pour des gains rapides (quick wins). <Surtout, n’essayez pas de tout faire à la fois, vous risqueriez de vous y perdre.>

Alain Thériault témoigne que ce livre vaut la peine d’être lu par et pour tous, mais la quantité de trucs applicables sont variables selon les besoins. Il est utile surtout si on prend la peine de télécharger les outils et de travailler avec ces outils.

Stéphanie Kennan est convaincu que les entrepreneurs qui veulent passer à un autre niveau, qui ont essayé des choses et doivent faire des changements, vont bénéficier de ce livre, mais ils doivent y consacrer le temps et y réfléchir pour pouvoir l’appliquer.

Mathieu Bélanger croit que les entrepreneurs, les équipes de manager, vont bénéficier de cette lecture, mais il requiert de la discipline afin d’instaurer une certaine structure.

Paule Genest conclut en soulignant la distinction à faire entre les gens d’affaires et les entrepreneurs, car ce livre est pour ceux qui veulent entreprendre. La clé est que « seul on peut aller plus vite, mais ensemble on peut aller plus loin. »

Questions de nos auditeurs

Le livre donne-t-il un cadre pour partager le sens dans l’entreprise et mettre les gens en collaboration? Frédéric Moreau, Président PÖL Digital

Mathieu Bélanger: Oui, car on fait référence à un modèle nommé « vision summary », permettant de partager la vision de l’entreprise, mais ce n’est pas un livre sur la collaboration.

Est-ce que le leader laisse aux personnes l’opportunité de faire les choses à leur manière? Donner aux autres les objectifs sans leur dire comment le faire? Jean-Claude Plourde, consultant en gestion et développement des organisations

Paule Genest réfère à la notion de visionnaire – « they see around the corners » – on peut permettre aux gens de contribuer, mais on a tout de même notre vision, une façon de faire dans l’entreprise.

Stéphanie Kennan: Il est vrai que si on est toujours dans leurs souliers, on n’a pas la possibilité de bien juger la qualité de la personne, mais par expérience, plus on donne de corde, plus la personne peut se pendre, il est donc important de choisir les bonnes personnes – de guider selon la vision et les valeurs de l’entreprise.

Est-ce que ce livre ressemble à d’autres livres connus? Si oui, comment se distingue-t-il ? Mathieu Laferrière, conseiller stratégique 

Stéphanie Kennan affirme que ce livre est très différent des autres car il est axé sur des outils – et il est très rare qu’on fournisse des outils. Scaling Up est un livre d’une classe à part. Alain Thériault et Mathieu Bélanger sont d’accord avec les propos de Stéphanie.

Paule Genest souligne que ce livre est aussi pertinent pour les entreprises établies que pour celles qui démarrent, car elles y trouveront des outils pour développer les bons réflexes.

Micheline Bourque ajoute que ce livre fait parti d’une approche pour rejoindre le public par son site Web qui est très complémentaire au livre et l’auteur est extrêmement généreux en offrant une panoplie d’outils pas nécessairement facile à intégrer, mais le site Web accompagne et approfondi la relation. Par cette nouvelle approche, le livre devient une carte de visite.