Scaling Up Verne HarnishScaling Up, How a Few Companies Make It… and Why The Rest Don’t, de Verne Harnish, représente une mise à jour pertinente de Mastering the Rockerfeller Habits – ayant connu un franc succès dès sa sortie. Comme le dit si bien le titre, cet ouvrage nous amène à mieux comprendre pourquoi certaines entreprises réussissent et d’autres pas…

Paule Genest anime avec doigté ce sympathique débat entre Mathieu Bélanger – présentateur du livre, et deux critiques : Stéphanie Kennan et Alain Thériault. Réussiront-ils à convaincre Louise Désilets de le lire?… C’est ce que vous verrez en lisant ce compte rendu, ou en écoutant la visioconférence, en cliquant sur l’hyperlien.

Le panel du club en action

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Pourquoi Mathieu Bélanger a-t-il  proposé ce livre au Club de lecture Affaires.

Mathieu Bélanger Parkour3Mathieu Bélanger : J’ai proposé ce livre parce que Scaling Up est la 2e version d’un livre que j’ai apprécié et qui a été significatif dans la croissance de mon entreprise. L’auteur nous propose une structure d’exécution pour préparer une croissance efficiente qui séparée en 4 grands thèmes : People retenir les bonnes personnes ; Strategy – créer une vraie stratégie ; Execution pour une exécution efficace ; Cash – avoir l’argent requis.

Il s’agit d’un livre bien présenté – avec un résumé au début de chaque thème. L’auteur parle également des barrières car il peut être difficile à implanter : leadership – infrastructure évolutive (scalable) – dynamique des marchés… On retrouve aussi dans ce livre une multitude de modèles (templates) riches en information et en contenu.

Qu’en pense le panel : Qu’avez-vous trouvé à la lecture de ce livre ?

Alain Thériault a beaucoup aimé l’approche très structuré du livre. Un framework qui touche tous les aspects par les 4 catégories exprimées de façon très générale. À lire, mais à travailler en même temps que la liste des growth tools car il prend alors toute sa puissance. Alain met en lumière le besoin d’avoir des employés engagés pour mettre en place une telle structure.

Stéphanie Kennan trouve que si l’on n’a pas lu le 1er livre – Mastering the Rockerfeller Habits – c’est un vrai mal de tête ! Elle a donc a dû ressortir le 1er livre pour mieux apprécier les listes, les outils… L’approche est structurée et pertinente, mais représente tout de même un défi colossal par lui-même.

À la lumière de ce livre, faut-il être courageux pour être capable de garder les bonnes personnes ?

Stéphanie Kennan croit qu’il est plus important de choisir que de garder les bonnes personnes. Aujourd’hui, dans un monde de service, c’est la personne qui fait la différence.

Mathieu Bélanger croit également qu’il est important de retenir ses employés, mais les bonnes personnes.

Alain Thériault pour sa part souligne l’exactitude de l’expression « Higher slowly, fire quickly », car la lenteur à se débarrasser de certaines personnes représente un problème d’imputabilité des gens par rapport au processus en place. Il a constaté que quelqu’un peut être très compétent sur un sujet, mais lorsqu’on le met dans une situation de responsabilité, rien ne va plus.

Le fait pour un leader d’apprendre à déléguer, est-ce que cela a retenu votre attention ?

Mathieu Bélanger: Quand tu fais la liste des responsabilités, il est presqu’impossible de tout déléguer – c’est un travail de 12 à 18 mois si tu veux tout implanter, et le faire d’une façon correcte, pas tout à la fois.

Stéphanie Kennan: Pour un entrepreneur, arriver à déléguer cela représente presque une thérapie! Ce livre nous rappelle qu’il faut le faire, mais encore faut-il avoir les ressources pour le faire. Mais cela reste important sinon tu n’arriveras pas à tout faire.

Alain Thériault: Cela représente une difficulté évidente, et l’hésitation à le faire est compréhensible car si ça marche c’est à cause d’eux, mais si ça ne marche pas c’est à cause du décideur qui a choisi les mauvaises personnes!

Comment ce livre vous permet – comme entrepreneur – de poser un regard nouveau sur l’élément de stratégie?

Paule Genest: À propos du thème « stratégie », le livre mentionne « stop working in the business, start working on the business », c’est-à-dire la stratégie dans la globalité, le pouvoir de garder le focus sur la stratégie de positionnement, de mettre de l’avant une facilité, et en même temps réduire le fardeau du stress. Comment ce livre vous permet – comme entrepreneur – de poser un regard nouveau sur l’élément de stratégie.

Stéphanie Kennan: On ne pourra jamais assez le dire, l’importance de travailler sur l’entreprise. Est-ce que j’y arrive?… Ça revient à déléguer. Faire l’intégration de chacune des décisions – petit à petit on y arrivera, mais c’est un défi, et je ne sais pas dans quelle mesure le livre aide à intégrer le comment.

Mathieu Bélanger: En lisant le livre, on travaille davantage sur l’entreprise que dedans! Notre responsabilité réside dans le choix des bonnes personnes pour une meilleure délégation efficace.

Alain Thériault Start-up CoachAlain Thériault: Les plus jeunes entrepreneurs semblent moins contrôlant que la génération précédente, et la question de travailler sur/dans l’entreprise tout le monde y est sensible, mais on en fait des bouts. Je suggère à mes clients de déterminer un temps, dédié au travail sur l’entreprise – une plage horaire où ils ne seront pas dérangés. Le livre est une source d’inspiration car il foisonne de références, de meilleures pratiques, et donne même l’indication des pages particulières, essentielles à lire.

Mathieu Bélanger: Avant, nous faisions des rencontres toutes les 2 semaines sur ce sujet, maintenant on le fait à toutes les semaines. Le livre donne ce genre de structure pour nous forcer à travailler davantage sur l’entreprise.

Qu’entend l’auteur par « stratégie »?

Mathieu Bélanger: Assurément une stratégie d’entreprise à haut niveau, une stratégie de mise en marché, de positionnement. Il s’agit là d’une approche intéressante, mais assez complexe – d’ailleurs le chapitre le plus lourd du livre.

Alain Thériault a d’abord aimé la distinction entre « réflexion stratégique » et « planification d’exécution ». Deuxièmement, le partitionnement dans les outils. Il est intéressant de voir la façon dont cela descend vers les employés. Le document d’une seule page (one-pager) facilite la communication, de manière systématique dans la méthode. Dans le livre, les valeurs d’entreprise ne sont pas des trucs grandiloquents, mais plutôt ce qui est valorisé, reconnu, encouragé dans l’entreprise. Reste à savoir si les valeurs sont bien communiquées aux employés!…

Stéphanie Kennan est d’accord avec Alain. Mais il s’agit d’un chapitre difficile, sans aucun doute le plus opaque. Alors que le mot « stratégie » est souvent galvaudé, nous avons besoin d’un positionnement très clair, communiqué tout aussi clairement à l’ensemble de l’entreprise.

Mathieu Bélanger: Le mot clé est « focus », afin d’enligner correctement toute l’entreprise.

L’observatrice, Louise Désilets veut en savoir davantage

Louise DésiletsLouise Désilets, l’observatrice du débat, a quelques questions pour les panélistes. En se référant à son rôle chez Cogeco pendant 12 ans en planification stratégique, elle a maintes fois fait des exercices sur l’approche : définir la stratégie, la décliner et l’exécuter au sein de toutes les équipes opérationnelles – alors quelles sont, d’après le livre, les clés du succès de ce genre d’approche. S’il y avait 2 ou 3 choses à faire par la compagnie, que devrait-elle faire pour que cette approche ait du succès.

  • Paule Genest mentionne avoir été marquée par le Big Hairy Audacious Goal (BHAG), comme s’il fallait d’abord se raccrocher à ce rêve ultime qui a vu naitre l’entreprise.
  • Stéphanie Kennan, pour sa part, a l’impression que le BHAG rappelle l’importance d’avoir un sens derrière l’entreprise et que c’est ce sens qui donnera aux employés, l’inspiration et le désir de s’investir, plutôt que juste vouloir grossir pour grossir. <Si on oublie cette notion là, il est difficile pour les gens de nous suivre>.
  • Alain Thériault avance 2 points : véhiculer une histoire et l’importance d’utiliser un seul mot pour se définir et rallier les troupes.
  • Louise Désilets affirme que pour elle, à la base, l’important c’est le leadership.  Stéphanie Kennan comprend bien Louise car nous devons prêcher par l’exemple. Il faut être aussi exigeant envers soi-même qu’envers les autres. Il faut montrer la voie, sans compromis sur l’énergie que l’on est prêt à y mettre. Il s’agit de la 1ère exigence pour suivre un processus comme celui là.
  • Mathieu Bélanger opine en expliquant qu’effectivement la 1ère étape est de bâtir l’équipe, de choisir les bonnes personnes.

Paule Genest PGRPPaule Genest relance la discussion sur une des fonctions clés du leadership : « delivering frequent messaging and metrics to reinforce the key attributes of the compagny and culture». Concernant cette notion d’évaluation, quelles sont nos mesures d’évaluation? Les avons-nous communiquées à nos employés? Communication et rétroaction – où sont les bases d’évaluation ?

Stéphanie Kennan mentionne que les indicateurs de performance sont en lien avec les objectifs de l’entreprise – particuliers à chacune – donc le livre ne pouvait proposer une liste (tool box) des indicateurs de performance universelle. Mais cela représente un important défi de rendre mesurable des éléments qui sont souvent qualitatifs.

Mathieu Bélanger ajoute que les managers doivent être responsables de mesurer les performances.

Alain Thériault affirme qu’il est important d’implanter des mesures d’évaluation, mais il est toujours problématique de mesurer les éléments qualitatifs, et aussi important les éléments quantitatifs. Il faut former les employés à nous offrir une solution lorsqu’ils nous présentent un problème. Déterminer des indicateurs qui favorisent des interactions avec les employés – le concept « green, light green, yellow and red ». Ce genre d’indicateurs s’insère bien dans une petite entreprise.

Est-ce que ce livre leur a fourni des outils vraiment utiles dans la croissance de leurs entreprises.

Mathieu Bélanger confirme avoir déjà implanté quelques trucs et outils, comme le modèle 3W, facile à intégrer et très utile. Ce livre offre plusieurs outils que l’on peut implanter et qui donnent rapidement de bons résultats.

<Je suis très reconnaissante envers Verne Harnish pour tout ce qu’il a apporté en termes de ressources humaines (RH) à mon entreprise, car cela fonctionne ! Par exemple, le processus d’embauche, d’accueil, d’intégration, les évaluations… son défi 2015 et ça fonctionne.> Stéphanie Kennan

Dernier tour de table…

Louise Désilets conclut que, compte tenu de son cheminement de carrière et de son expérience professionnelle, ce genre de livre propose une approche indispensable pour les entreprises tant les start-up que les existantes, afin qu’elles obtiennent le succès financier escompté. <Malgré le fait que les outils ne semblent pas très faciles à utiliser, il semble avoir une approche structurée>. Elle recommanderait de lire le livre et d’adapter les outils aux besoins de chacun, ou d’aller chercher les références pour des gains rapides (quick wins). <Surtout, n’essayez pas de tout faire à la fois, vous risqueriez de vous y perdre.>

Alain Thériault témoigne que ce livre vaut la peine d’être lu par et pour tous, mais la quantité de trucs applicables sont variables selon les besoins. Il est utile surtout si on prend la peine de télécharger les outils et de travailler avec ces outils.

Stéphanie Kennan est convaincu que les entrepreneurs qui veulent passer à un autre niveau, qui ont essayé des choses et doivent faire des changements, vont bénéficier de ce livre, mais ils doivent y consacrer le temps et y réfléchir pour pouvoir l’appliquer.

Mathieu Bélanger croit que les entrepreneurs, les équipes de manager, vont bénéficier de cette lecture, mais il requiert de la discipline afin d’instaurer une certaine structure.

Paule Genest conclut en soulignant la distinction à faire entre les gens d’affaires et les entrepreneurs, car ce livre est pour ceux qui veulent entreprendre. La clé est que « seul on peut aller plus vite, mais ensemble on peut aller plus loin. »

Questions de nos auditeurs

Le livre donne-t-il un cadre pour partager le sens dans l’entreprise et mettre les gens en collaboration? Frédéric Moreau, Président PÖL Digital

Mathieu Bélanger: Oui, car on fait référence à un modèle nommé « vision summary », permettant de partager la vision de l’entreprise, mais ce n’est pas un livre sur la collaboration.

Est-ce que le leader laisse aux personnes l’opportunité de faire les choses à leur manière? Donner aux autres les objectifs sans leur dire comment le faire? Jean-Claude Plourde, consultant en gestion et développement des organisations

Paule Genest réfère à la notion de visionnaire – « they see around the corners » – on peut permettre aux gens de contribuer, mais on a tout de même notre vision, une façon de faire dans l’entreprise.

Stéphanie Kennan: Il est vrai que si on est toujours dans leurs souliers, on n’a pas la possibilité de bien juger la qualité de la personne, mais par expérience, plus on donne de corde, plus la personne peut se pendre, il est donc important de choisir les bonnes personnes – de guider selon la vision et les valeurs de l’entreprise.

Est-ce que ce livre ressemble à d’autres livres connus? Si oui, comment se distingue-t-il ? Mathieu Laferrière, conseiller stratégique 

Stéphanie Kennan affirme que ce livre est très différent des autres car il est axé sur des outils – et il est très rare qu’on fournisse des outils. Scaling Up est un livre d’une classe à part. Alain Thériault et Mathieu Bélanger sont d’accord avec les propos de Stéphanie.

Paule Genest souligne que ce livre est aussi pertinent pour les entreprises établies que pour celles qui démarrent, car elles y trouveront des outils pour développer les bons réflexes.

Micheline Bourque ajoute que ce livre fait parti d’une approche pour rejoindre le public par son site Web qui est très complémentaire au livre et l’auteur est extrêmement généreux en offrant une panoplie d’outils pas nécessairement facile à intégrer, mais le site Web accompagne et approfondi la relation. Par cette nouvelle approche, le livre devient une carte de visite.