The Workplace Community Ian Gee and Matthew HanwellLe 6 mai dernier, le Club de lecture Affaires a passé en revue un livre qui porte sur les communautés de travail au sein des entreprises. Suite aux échanges avec notre panel, nous avons eu le grand privilège de recevoir les deux auteurs afin de pouvoir les interroger sur leur livre et des quelques points connexes.

Voici donc ci-dessous quelques extraits des argumentaires de nos panélistes, ainsi que la vidéo du panel en action! L’écoute du panel vous permettra d’avoir une meilleure appréciation des nombreuses nuances et points de vue des panélistes qui sont tous des experts dans le domaine des organisations à un niveau ou l’autre. Les échanges ont été très riches! La dynamique avec les auteurs a été particulièrement enrichissante!

De quoi traite le livre?

Pierre OuellettePierre Ouellette, psychologue organisationnel et doctorant à l’Université de Montréal, résume en quelques mots le livre “The Workplace Community : A Guide to Releasing Human Potential and Engaging Employees”. Cet ouvrage est issu d’un projet de transformation organisationnelle chez NOKIA, un projet visant à faire passer l’entreprise d’un statut de manufacturier de téléphones à fournisseur de contenu d’Internet mobile. Dans ce contexte, on avait besoin d’agilité dans les méthodes de travail. Il explique que ce livre expose bien les 4 formes de processus de travail que l’on connait :

  • hiérarchique (en silo)
  • par projet (équipe)
  • entrepreneuriale
  • par communauté de travail (celle décrite dans le livre)

Le livre présente aussi des outils permettant de développer et de travailler dans une approche de communauté de travail dans l’entreprise, de passer d’une logique hiérarchique à une logique d’intelligence collective qui se met en place pour innover et développer des solutions. Il présente de nombreux outils, dont un que j’ai moi-même créé avec une collègue. Ce sont les auteurs eux-mêmes qui ont développé cette expertise qu’ils nous présentent dans ce livre.

Le point de vue des panélistes

Frédéric Aunis, président de Open-Move

Frédéric Aunis trouve ce livre extrêmement pratico-pratique. À son avis, il rend l’approche des working communities simple. À titre d’exemple, dans le contexte de son expérience chez L’Oréal, il constate qu’il leur manquait un retour d’expérience qu’il a trouvé dans ce livre. <Sans hésiter, je mettrais ce livre dans mon coffre à outils.  J’y trouve des liens avec la gestion du changement, la performance d’équipe. Cependant, j’aurais aimé trouver un approfondissement du sujet portant sur le comment on met en place une “workplace community” dans une entreprise où il y a parfois plus de freins que de motricité.>

Mila Araujo, directrice des services en assurance personnelle chez Ogilvy Assurances Inc.

Mila témoigne qu’elle utilise depuis plusieurs années des approches telles les « workplace community ». Ce livre représentait donc un intérêt certain pour elle car on y retrouve beaucoup d’information. Il démontre aussi que l’expérience des auteurs est très variée, qu’ils ont eu à relever plusieurs défis, ce qui donne beaucoup de valeur au livre. À noter qu’il ne représente toutefois pas un livre d’introduction au sujet, mais plutôt une référence pour quelqu’un qui est déjà dans le domaine qui se pose des questions ou qui cherche des idées pour gérer différentes situations.

Carole Lamoureux, professeur ESG-UQAM et présidente de la Société québécoise de psychologie du travail et des organisations,

Carole LamoureuxJe trouve que ce livre est très généreux. Il prône la générosité dans l’approche des communautés organisationnelles, en ce sens qu’il y a tellement d’outils, de réflexions de la part des auteurs. On voit qu’ils ont rencontré difficultés et succès dans leur démarche.  Ce livre est un véritable “handbook”. C’est un ouvrage pour accompagner les gens qui démarrent une communauté – surtout dédié à ceux qui initient le processus. Le livre explique aux initiateurs les difficultés auxquelles ils risquent d’être confrontés et comment faire pour les gérer de façon très concrète. On y présente le type de  soutien à obtenir, la façon d’évaluer les actions… ce qui est très important.  On voit que les auteurs croient à leur affaire. Ils ont l’ouverture et le réalisme de dire les vraies choses, de présenter les différences de cas.>

Tout petit bémol, elle aurait aimé avoir davantage d’exemples pratiques. À une occasion, les auteurs citent un cas, mais n’y reviennent pas par la suite. Elle aurait aimé avoir davantage de références.

François Lavallée, président Aliter Concept

Francois LavalléeDans son rôle d’observateur au sein du panel, il pose une question à propos du livre et des références auxquelles faisait allusion Carole : <Les auteurs ont-ils utilisé les travaux d’Etienne Wenger relativement à ses recherches sur la communauté de pratique ?>

Carole Lamoureux confirme qu’ils en font seulement mention, mais ne l’aborde pas profondément.

François Lavallée mentionne qu’il anime des communautés de pratique interentreprises depuis 2003, mais en 2004 – à la lecture des livres sur les recherches d’Étienne Wenger – il a découvert qu’il appliquait déjà ses principes.

Pierre Ouellette : L’élément de communauté amené par les auteurs est aussi basé sur l’expérience qu’ils ont vécu chez Nokia en Finlande. Le but était d’arriver à innover et à trouver des solutions d’affaires nouvelles pour l’entreprise. Ici, la communauté est davantage un processus de travail pour des enjeux organisationnels.

Frédéric Aunis adresse une question à Pierre Ouellette : <Tu as repris la base du livre qui est une expérience chez Nokia – ce qu’on appelle le « management à la Viking », c’est-à-dire la hiérarchie plate. Est-ce que cela a eu un impact sur la facilité de mettre en œuvre la communauté de travail dont on parle dans le livre, ou si l’exemple de Nokia peut être transposable à une entreprise française qui est généralement plus hiérarchique ?>

Pierre Ouellette : <Effectivement, si je me réfère à la façon dont on travaillait chez L’Oréal, on travaillait beaucoup par communauté, mais le lien hiérarchique était plus fort que chez Nokia car la culture luthérienne des finlandais est plus égalitaire. Le statut n’est pas aussi important. Alors chaque transformation implique un changement culturel au niveau du leadership, ce sujet est moins abordé par les auteurs car ils sont fort imprégnés par la culture finlandaise. Il faudrait donc, pour implanter une telle approche, penser à la gestion de changement. Le livre suggère aussi de faire une bonne analyse des parties prenantes (stakeholders).>

Mila Araujo Stratège Social BusinessMila Araujo : Dans l’entreprise pour laquelle elle travaille, Mila a créé des communautés dans certains départements, ainsi qu’au bureau de Toronto. Elle peut constater la différence entre ceux qui sont en communauté et les autres qui ne le sont pas. Alors elle souhaitait par cette lecture, trouver un livre à suggérer aux autres membres de l’entreprise, qu’ils pourraient lire et qui leur permettrait d’apprendre, pour les encourager à participer. Mais ce n’est pas un livre que l’on peut partager avec des gens qui n’ont aucune connaissance dans le domaine, car il est trop technique et par ailleurs, il identifie aussi les diverses problématiques – par exemple, les chapitres 5 et 6 parlent des multiples difficultés vécues – cela risque de les décourager à s’investir. Elle aurait aimé plus d’exemples, mais comprend que c’est une nouvelle tendance dans l’industrie, et que les auteurs n’avaient peut-être pas beaucoup d’exemples disponibles.

Carole Lamoureux pense, pour sa part, que <ce livre est dédié à ceux qui sont déjà convaincus et qui désirent s’outiller. Les outils qui sont là, serviront davantage à l’expert plutôt qu’à quelqu’un qui n’a aucun contact, aucune connaissance de la communauté de pratique. Le livre ne s’affaire pas beaucoup à examiner si l’on doit rester dans la philosophie de gestion actuelle ou si l’on doit aller vers ce processus, on va rapidement vers les outils.>

Frédéric Aunis : Selon lui, le livre profiterait à un leader de projet dans l’implantation d’une workplace community, des leaders relais, un livre de références dans lequel on se replonge à certains moments en cours de mise en place d’une telle communité. Un point de départ qui serait intéressant à développer est celui de la fabrication de sens (sense making). La notion de ce qui permet de déclencher chez l’ensemble des individus, l’envie d’en faire partie. Lorsque l’on a compris le sens, on rentre dans le livre très facilement, on s’y intéresse. Aussi, le risque pour n’importe quel débutant est de croire qu’il s’agit de LA solution – panacée universelle – qui remplace toutes les autres.

Où en sont les entreprises par rapport aux workplace communities sur les autres continents ?

Frédéric Aunis : Il a le sentiment que de toute façon, historiquement le workplace community existait depuis toujours. Le principe est simplement revisité. Cette notion existe sûrement dans toutes les entreprises.

Point de vue des auteurs: Ian Gee et Matthew Hanwell

Nous avons eu le privilège d’accueillir les auteurs lors du panel. Voici quelques unes des questions que nous leur avons posées.

Votre livre contient beaucoup d’outils, de scénarios, mais peu d’exemples concrets, pourquoi?

Matthew Hanwell : La confidentialité des données, les contrats d’exclusivité ne permettaient pas de transmettre des cas concrets, c’est pourquoi nous avons opté pour la présentation de divers scénarios pour donner des exemples. Cependant, les scénarios sont basés sur de véritables expériences.

En vous basant sur votre expérience, lorsque quelqu’un n’est pas familier avec le concept de communauté, comment peut-on arriver à convaincre une entreprise de démarrer le processus? (François Lavallée)

Matthew Hanwell : Souvent, les leaders ont peur des communautés, ils pensent qu’elles ne sont pas organisées, non structurées, sans but, ni objectif… Il faut que quelqu’un croit au concept de communauté et aille de l’avant.

Ian Gee : Quand à la réticence des leaders à aller de l’avant avec les communautés, je crois que c’est une façon de travailler et qu’un changement d’ADN est requis pour amener les gens à se sentir plus à l’aise avec cette façon de faire!

Croyez-vous que les communautés doivent être dans un même lieu physique, ou qu’elles peuvent être virtuelles? (François Lavallée)

Matthew Hanwell : Les deux. J’ai même trouvé qu’elles peuvent être à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise traditionnelle, et peuvent tout de même créer et innover ensemble.

Pour revenir au succès de cette approche chez Nokia, nous avons parlé plus tôt de la possibilité que cela soit dû à la culture hiérarchique chez Nokia, mais que faudrait-il proposer pour que cela se réalise également dans un autre pays ou dans une autre organisation? (Pierre Ouellette)

Matthew Hanwell : La culture hiérarchique chez Nokia favorisait cette approche. Si une organisation est très hiérarchisée et strictement contrôlée, cela peut inhiber le développement de communautés dans l’organisation.

Ian Gee : Pour ma part, il y a aussi une chose qui n’a pas été abordée dans ce livre, c’est le profil d’âge, les étapes de la vie. Comment travailler avec des gens plus à risque, de même génération ou non.

Frédéric AunisPourrait-il y avoir un risque à proposer la hiérarchie et les communautés de travail? Plus intelligent en termes d’obtenir des dirigeants, des gens au sommet de la hiérarchie, de lire le livre, d’introduire la ligne parfaite et le rôle de la performance de chacun des composants. La hiérarchie offre de bons aspects à la prise de décision en termes de performance, et les communautés de travail ont aussi de bons points liés à la prise de décision. Il est un point important, surtout si vous voulez que les gens clés dans l’organisation lisent ce type de livre et entrent dans le processus de l’expérience des communautés de travail. (Frédéric Aunis)

Ian Gee : Il y a une place pour la hiérarchie, mais ce que vous me faites penser, c’est que nous devrions faire davantage appel à la notion d’héritage de la part des hauts dirigeants – héritage de l’expérimentation qui fournit certains éléments remarquables.

Matthew Hanwell : Il y a la relation et la puissance de la relation, forte entre la communauté et la hiérarchie. Une des histoires intéressantes de Nokia est qu’à un certain point, les hauts dirigeants voulaient être associés à ce développement et à l’émergence de la collectivité. Ils voulaient être invités aux événements communautaires, il y avait donc de bonnes choses pour eux d’être associés à cette réflexion.

Mila Araujo :< Compte tenu de mon expérience dans une entreprise hiérarchique, je crois que la hiérarchie n’est nullement en péril dans la mesure où il y a des directeurs, des leaders, dans la communauté pour assurer le suivi des lignes directrices de l’entreprise. Alors la communauté peut s’exprimer et partager, et comme directrice, je n’ai pas à intervenir ou à surveiller la communauté car j’ai moi-même formé cette communauté à travailler ensemble. Dans le livre, il est dit que l’on vérifie et que l’on choisit à quel moment intervenir. Je crois que certaines personnes seront apeurées à la seule pensée de mettre en péril les structures établies – car les gens sont réticents face aux changements. Mais j’ai trouvé que ça ne prend pas de temps à réaliser que des outils existent pour soutenir le management des différents services et des différents projets. J’encourage les gens à renoncer à leurs craintes de perdre le contrôle parce qu’ils permettent aux gens de parler. Les directeurs observent et décident à quel moment intervenir. C’est un outil à utiliser par la hiérarchie et c’est probablement l’outil le plus important pour avancer davantage dans ce genre de structure de travail.>

Matthew Hanwell nous fait part d’un exemple amusant qui s’est passé chez Nokia. Un employé a commencé à partager de l’information sur les salaires autour du monde. Un responsable du service de la compensation lui a demandé que l’on cesse d’agir de la sorte. Il lui a demandé en quoi cela était-il mal, propageait-il de fausses informations? Cette situation démontre qu’il est toujours possible d’intervenir, mais qu’il lui semblait préférable que l’employé en discute à l’interne, dans un de leurs forums, puisqu’à l’extérieur, d’autres avaient la même discussion. Donc, on a toujours l’opportunité d’intervenir de manière appropriée.

Les questions en provenance de nos auditeurs

Jean-Claude Plourde, un fidèle auditeur pose la question suivante : Est-ce qu’on retrouve dans le livre certaines composantes des organisations agiles et des activités de « scrum master » ?

D’après Pierre Ouellette : <Chez Nokia, on était passé d’une approche de cascades à une approche « scrum » ou par projet, mais on ne doit pas seulement travailler en communauté, les 4 modes d’organisation du travail doivent exister en concomitance dans l’entreprise. Le livre porte davantage sur la communauté de travail comme un des modèles.>

Frédéric Moreau, également un fidèle auditeur et panéliste du Club se demande : Où en sont les entreprises québécoises en termes de transformation et de culture collaborative du management ?

Pour Carole Lamoureux : <Si je me fie aux pratiques des personnes qui viennent faire un MBA,  cela évolue extrêmement vite et que cela évolue véritablement dans le sens d’une plus grande collaboration. Les embuches, lorsqu’il y en a, sont davantage structurelles que dans la philosophie, les croyances ou les valeurs de l’entreprise. Les communautés existent, mais souvent de façon informelles, provenant souvent d’initiatives personnelles non sponsorisées.>

Frédéric_MoreauFrédéric Moreau: <À propos du profil d’âge auquel Ian Gee faisait référence plus tôt, un auditeur demande s’i les auteurs ont remarqué une différence majeure entre la génération Y et votre génération? Si oui, quel est-il et
comment pensez-vous que cela ait un impact sur l’organisation dans sa façon d’opérer à l’avenir ?>

Ian Gee: les organisations font face à certaines tensions dans l’organisation du travail. Les communautés peuvent offrir d’intéressants échanges, mais il croit que l’initiative viendra des générations Y et Z car elles y travaillent déjà via les réseaux sociaux. Ces générations ne voient peut-être pas les mêmes limites que les baby-boomers ressentent.

Frédéric Aunis ajoute que le concept de « génération » n’est pas une question d’âge, c’est une question de mentalité!…

A qui s’adresse ce livre?

Micheline Bourque aborde le fait que suite aux commentaires des panélistes, on a l’impression que ce livre n’est pas fait pour des gens qui connaissent rien des communautés de travail. Vous, les auteurs, qui souhaitiez-vous avoir comme lecteur de votre livre?

Ian Gee : <J’aimerais que les gens qui pensent et rêvent d’une nouvelle façon de travailler lisent ce livre.>

Matthew  Hanwell : <Pour moi, c’est simplement une question d’affaires. Je voudrais qu’il soit lu par ceux qui veulent réaliser de meilleurs résultats, les leaders, les directeurs RH, afin qu’ils découvrent comment faire participer les gens et la façon dont la communauté vous aide à mobiliser les gens, en les aidant à faire un meilleur travail et de s’y plaire.>

Le mot de la fin va à notre observateur, François Lavallée : La question était d’acheter ou de ne pas acheter… je l’ai acheté!